Het zijn spannende tijden voor het management. Nog maar 1 opa/oma geleden waren de principes van Frederick Taylor voor hipsters. Inmiddels is de term ‘Het Nieuwe Werken’ alweer oud en wordt er getwijfeld aan het toekomstige nut van managers.

Tegenlicht: Ricardo Semler

Alsof dat nog niet erg genoeg is, blijken er mensen te zijn die alternatieve werkwijzen hebben uitgevonden zonder ooit zelfs van HNW gehoord te hebben. Misschien uit eigenwijsheid. Of misschien doordat de mens gewoon niet geschikt is om volgens lopende band-principes te werken. Hoe dan ook, het verhaal van Ricardo Semler is daar een goed voorbeeld van. De uitzending van Tegenlicht gaf Semler ook wel erg ideaal weer, dat geef ik toe. Maar dan nog. Om het bedrijf van je vader op 22-jarige leeftijd over te nemen, de managementlaag van familieleden en vrienden te ontslaan en de verdere ontwikkeling van het organisatiemodel organisch te laten verlopen – op basis van vertrouwen in de ideeën van de werknemers – dat vergt wel een goed setje…ehm…(dare I say it?)…bolas. Of gewoon koppigheid natuurlijk. Inmiddels heeft de democratische bedrijfsvoering binnen Semco – het bedrijf waar Semler mee begon – een eigen naam gekregen, ‘The Semco Way‘, omdat het niet voldoet aan bestaande managementmodellen. Lekker eigenwijs dus.

Tegengeluid: reacties uit Nederland

Die aflevering van Tegenlicht heeft onder de kijkers enig stof doen opwaaien en ik, als semi-antropologe, vind dat mooi om te zien. Alleen al omdat Semler over vertrouwen predikt en de beelden van zijn levensstijl bij sommigen juist wantrouwen oproepen (met dank aan Marco Derksen voor de links!). Het verhaal van Semler leidt bij ons nuchtere Hollanders dus vooral tot vraagtekens, met name gericht op het management. Champal Gijzen wijst bijvoorbeeld op de manager als persoon en vraagt zich of deze mensen wel genoeg lef hebben om te veranderen. Jan van der Kuil legt juist weer de nadruk op het managementmodel en beschrijft hoe niet ieder model bij iedere organisatie rijmt en het belangrijk is zo’n model passend te maken bij de organisatie (in plaats van andersom). Vanuit een zeker telecombedrijf is er tussendoor de kreet dat zij Semler zijn model al zeker 20 jaar volgen.

Tegenstaan

Nogmaals, het is ook niet zo dat niemand anders heeft bedacht dat leiderschap in deze tijd draait om regelmatig contact (checking in) in plaats van voortdurende controle (checking up) van medewerkers. Vergeleken met leiders hebben managers het zelfs een tikkeltje zwaarder omdat die meer met de dagelijkse praktijk van al die mooie ideeën geconfronteerd worden. Leuk hoor, dat afrekenen op resultaat, maar het liefst wil een manager natuurlijk eerst het bewijs zien dat iemand wel afgerekend kan worden op resultaat. Anders is die manager – met de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor resultaten – alsnog de klos.

Tegennatuurlijk

Charlie Chaplin in Modern TimesMaar wat ik een interessantere vraag vind, is wanneer en óf die Semco-stijl het ‘tipping point‘ bereikt en andere, ouderwetse managementstijlen van de troon stoot. Zelf ben ik namelijk van mening dat het niet alleen aan de (individuele) managers ligt of aan het gekozen managementmodel. Geïnspireerd door het boek van Malcolm Gladwell, The Tipping Point, over de verspreiding van ideeën denk ik dat de context een belangrijke rol speelt. Laten we niet vergeten, beste lezers, dat de context momenteel bestaat uit de overblijfselen van managementprincipes die meer dan 100 jaar geleden bedacht zijn en dat de mensheid er niet bekend om staat om veranderingen met betrekking tot zichzelf van de één op de andere dag te kunnen accepteren. Want wat doen wij als het even te heftig wordt? Precies, dan stellen we het lekker uit! Vandaar ook dat nieuwe ideeën pas algemeen geaccepteerd worden – volgens Gladwell – wanneer ze verspreid worden door een invloedrijk groepje mensen, bestaande uit informatiegoeroes (‘Mavens’), netwerkhelden (‘Connectors’) en über-verkopers (‘Salesmen’). En dan nog moet een idee wel de ‘Stickiness Factor’ bezitten (= voldoende impact hebben), maar daar twijfel ik niet aan als het om Semco-stijl-achtige hersenspinsels gaat.

Tegengif

Voorlopig zitten de meeste opperhoofden van bedrijven dus nog goed. Toch raad ik leiders en managers wel aan om op de hoogte te blijven van die nieuwere manieren van werken. Om niet voor al te grote verrassingen te komen te staan, zeg maar. Daarbij is er kans dat, tegen de tijd dat zij opa/oma zijn, ‘de manager’ niet meer bestaat…

0 Shares:
5 comments
  1. Het is heerlijk verlichtend iemand zoals Semco aan het werk te zien. Zelf haal ik hem heel graag aan wanneer ik weer hoor: :ja, maar dat werkt niet bij ons." En dan betreft het slechts een afdeling of groep.
    Nou, of we het leuk vinden of niet, dit is de toekomst. En ik werk eraan mee op mijn manier. Dank je wel voor je stuk!

    1. Antonio, ik zie nu pas je reactie en waardeer vooral dat je zegt er op jouw manier aan mee te werken. Dat heb ik niet letterlijk opgeschreven, maar is wel wat ik bedoel! Dank voor die toevoeging dus :-)

  2. Pauline Siebers Ben het helemaal met je eens dat traditionele (lees ouderwetse) managementparadigma's al even niet mee houdbaar zijn. De intensieve menshouderij levert niet de resultaten die nodig zijn om nu concurrend te zijn. Bedrijven die het goed doen zijn toko's als Semco en Google die mensen vertrouwen geven en de ruimte om al hun talenten te gebruiken in plaats van ze alleen uit te vragen op hun functieomschrijving. Dan Pink heeft hier ook een leuk boek "Drive" over geschreven. Zie hier het RSA filmpje http://youtu.be/u6XAPnuFjJc

    Als je dat combineert met het "Pygmalion-effect" (kort gezegd mensen gedragen zich zoals je verwacht) is duidelijk dat medewerkers vertrouwen, ruimte geven en daarbij faciliteren de toekomst heeft.

    Tegelijkertijd zullen doelstellingen en resultaten duidelijk moeten zijn. Dit plaatst managers weer voor een heel nieuw soort uitdaging, want ik kom dagelijks nog veel managers tegen die sturen op aanwezigheid of activiteit maar niet weten welke output bijdraagt aan het succes van het bedrijf.

Comments are closed.

Dit artikel is 9.841 keer gelezen