Dit is het vervolg op De ROI van intranet deel 1. Lees dat eerst, anders snap je er helemaal niks van :) 

En wat betekent dit nou voor intranet, hoor ik je denken. Nou het mooie van een framework is, dat het nu gewoon een invul oefening is. In mij ervaring is het lastigste deel van het opstellen van een business case het kwantificeren van de voordelen. Vaak blijven deze bij projecten zoals intranet hangen in kwalitatieve beweringen als “meer tevreden medewerkers”, “betere ontsluiting van de interne informatie / kennis”, “helderdere communicatie en meer betrokkenheid”.

Aan dit onderdeel zal ik dus wat extra aandacht besteden. Voor de overige gegevens zal ik “Mickey Mouse data”  gebruiken, oftewel cijfers die ik vakkundig uit mijn duim heb gezogen. Maar hoewel gezogen, geeft de data je toch een idee van hoe deze specifieke Business Case werkt.

En dan nu echt aan de slag:

1.       De redenen waarom een nieuw Intranet nodig is:

Het bedrijf is de afgelopen jaren sterk gegroeid en we hebben vestigingen op meerdere locaties. Door het toegenomen aantal collega’s is het steeds belangrijker geworden om informatie met elkaar te delen en elkaar op de hoogte te houden van de laatste ontwikkelingen. Tel daarbij op dat onze klanten steeds meer een integrale benadering van ons vragen en het is duidelijk dat er een sterk toegenomen behoefte is aan een manier om structureel te communiceren.  Een goed werkend intranet is hiervoor een uitgelezen middel.

Het gebruik van intranet sluit ook goed aan bij onze strategie om al onze medewerkers te betrekken bij het bieden van virtuele warmte aan onze klanten en hen het gevoel te geven dat zij bediend worden door één persoon, terwijl hier aan onze zijde  een goed geïntegreerde organisatie voor verantwoordelijk is.

2.       De overwogen alternatieven

  • Niets doen:
  • Het minimale doen:
  • Het (goed) doen: de uitwerking hiervan volgt in deze Business Case.

3.       De verwachte voordelen

Zoals ik al eerder heb gemeld is het kwantificeren / smart maken van de verwachte voordelen / baten van een project / intranet vaak één van de lastigste onderdelen van de Business Case en verzandt deze vaak in algemeenheden. Ik zal hier proberen een paar voorbeelden te geven van hoe je deze onderdelen wél kunt kwantificeren:

Baten

De baten van een goed werkend intranet bestaan uit:

Betere informatievoorziening naar alle medewerkers
Een gecentraliseerde informatievoorziening via intranet zorgt ervoor dat alle medewerkers gelijktijdig op de hoogte kunnen worden gesteld van ontwikkelingen met betrekking tot het bedrijf, de markt en specifieke klanten. Een voordeel van intranet is dat al deze informatie gestructureerd beschikbaar blijft en niet verspreid is over diverse emails. Als we uitgaan van 300 medewerkers en  200 klanten dan kan de volgende berekening worden gemaakt:

1. Door de het intranet hoeven medewerkers niet meer te zoeken naar de informatie die ze nodig hebben. De verwachting is dat medewerkers gemiddeld 1 keer per week informatie zoeken en door het gebruik van intranet 5 minuten besparen. Er wordt gerekend met  gemiddeld uurloon van € 20,-

Aantal medewerkers * weken *uur * uurloon = besparing =300 * 52 * (5/60) * € 20 = € 25.989,60

2. Doordat medewerkers op de hoogte blijven van alle relevante klantontwikkelingen zijn zij in staat betere service aan onze klanten te verlenen. We gaan er van uit dat door deze verbeterde service 10% van onze klanten 5% extra diensten zal afnemen.

De gemiddelde omzet per klant is € 50.000,-(Aantal huidige klanten *toename) * (toename in omzet * gemiddelde omzet) = extra omzet

(200 * 0,10) * (0,05 * € 50.000,-) = € 50.000,-

3. Doordat medewerkers beter op de hoogte zijn van de marktontwikkelingen zijn zij beter in staat kansen in de markt te herkennen en nieuwe klanten aan het bedrijf te binden.  Er wordt uit gegaan van een groei van het klantenbestand van 1% per jaar als gevolg van deze kennisdeling. Er wordt uitgegaan van een gemiddelde omzet per klant. Dit levert de volgende berekening op:

Aantal huidige klanten * toename * gemiddelde omzet per klant = extra omzet

200 * 0,01 * € 50.000,- = € 100.000,-

Betere kennisdeling tussen medewerkers

1. Door een verbeterde kennisdeling kan worden bespaard op de kosten van externe training. De verwachting is dat dit één (basis / actualiteiten) training per medewerker per jaar scheelt. De kosten voor deze training worden geraamd op € 500,-

Dit levert de volgende som op:

Aantal medewerkers * aantal trainingen * kosten per training = besparing opeldingskosten
300 * 1 *€ 500,- = € 150.000,-

2. Door een verbeterde kennisdeling zijn medewerkers beter in staat hun werk te verrichten. Zij worden hierdoor 5% efficiënter. Deze besparing wordt gerealiseerd door natuurlijk verloop niet aan te vullen of bij portefeuille groei niet evenredig extra medewerkers aan te nemen. De loonkosten per jaar op basis van 38 uur (incl. vakantiegeld)  zijn € 42.681,60

Dit levert de volgende som op:

Aantal medewerkers * efficiency toename * gemiddelde loonkosten = waarde van extra productiviteit

300 * 0,05 * € 42.681,60 = € 640.224,-

Verhoogde medewerkerstevredenheid
Een verhoogde medewerkerstevredenheid uit zich in twee onderdelen; een lager ziekteverzuim en een lager verloop.

1. Het huidige ziekteverzuim percentage is 6%. Het is de verwachting dat een hogere medewerkerstevredenheid een verlaging van het ziekteverzuim percentage naar 5% bewerkstelligt. Voor de kosten wordt gerekend  met 1976 werkuren per jaar.

Dit levert de volgende som op:

Aantal medewerkers * procentuele daling verzuim berekend in uren * uurloon = waarde van daling verzuim

300 *( 0,01* 1976) *  € 20 = € 118.560,-

2. Het huidige verloop is 8%. Dit brengt aanzienlijke wervings- en selectiekosten met zich mee. De inefficiëntie van nieuwe medewerkers en inwerkkosten zijn in deze berekening niet meegenomen evenals advertentiekosten. Voor het aantrekken  van een nieuwe medewerker worden de volgende kosten gemaakt: een gesprek met HR + voorbereiding a 2 uur, een gesprek met de toekomstig leidinggevende a 2 uur en een assessment a € 1.500,- Daarbij gaan we er vanuit dat er elke ronde 50% van de kandidaten afvalt. Door medewerkers meer aan het bedrijf te verbinden is de verwachting het verloop te kunnen reduceren tot 5%.

Dit levert de volgende berekening op:

  • 300 * 0,03 = 9 kandidaten minder te werven=
  • 72 kandidaten te spreken door HR * € 20,- *2 = € 2880,-
  • 36 kandidaten te spreken door manager * € 20 * 2 = € 1440,-
  • 18 * € 1.500,- assessment kosten = € 27.000,-

Besparing € 31.320,-

Op basis van de bovenstaande berekeningen komen de kwantificeerbare baten van het intranet uit op € 1.116.093,60 per jaar. Als we uitgaan van een terugverdientijd van drie jaar levert het intranet dus € 3.348.280,80 op. Voor het gemak heb ik hier even geen rekening gehouden met de tijdswaarde van geld.

Gevoeligheidsanalyse

Houdt er rekening mee dat als je een Business Case oplevert, je aannames áltijd ter discussie worden gesteld. Zorg er daarom voor dat je deze waar mogelijk onderbouwt met gegevens van het bedrijf (bijvoorbeeld door deze op te vragen bij Finance of Control), markt gegevens of extern onderzoek.

Als dit niet mogelijk is kun je het ook nog andersom doen; kijk naar de berekeningen voor je baten (en dan met name naar de grootste) en kijk dan naar de aannames die mogelijk ter discussie kunnen staan en kijk dan in welke mate deze aanname invloed heeft op de uitkomst van de (deel) Business Case.

Laten we bijvoorbeeld kijken naar de grootste batendrijver uit het vorige gedeelte; de efficiency winst. Hier staat het aantal medewerkers en het gemiddelde salaris vast. Alleen de efficiëntieverbetering is een aanname. Als we de te realiseren efficiency winst verlagen naar 2,5% kunnen we berekenen wat de invloed hiervan is op zowel de deel als de gehele Business Case.

De som wordt dan:

300 * 0,025 * € 42.681,60 = € 320.112,- (In plaats van 300 * 0,05 * € 42.681,60 = € 640.224,-)

Waardoor de totale baten per jaar uitkomen op € 795.981,60 en voor drie jaar op € 2.387.944,80

Door de invloed van bepaalde aannames te bereken, kun je voorkomen dat de discussie zich hierop richt, terwijl de invloed op de totale Business Case niet van doorslaggevend belang is.
Tegelijkertijd kun je duidelijk maken welke variabelen een grote invloed hebben op de uitkomst van de Business Case. Dit is extra belangrijk voor degene die verantwoordelijk is voor het realiseren van deze baten (In Prince2 termen meestal de Senior User).

Houd overigens goed in de gaten dat zelfs als jij als projectmanager de Business Case opstelt, de (eind) verantwoordelijkheid hiervoor bij de Opdrachtgever (in Prince2 termen de Executive) thuishoort.

Het is namelijk de opdrachtgever die een wens heeft. Hij of zij is ook degene met de zak met geld en degene die met de uitkomst van het project moet kunnen leven. Deze verantwoordelijkheid kun jij niet overnemen.

4. Nadelen

Aan het inrichten van een nieuw intranet zijn nadelen verbonden. Omdat er op dit moment geen intranet is, moet er een beheersorganisatie worden ingericht. Hieraan zijn ook kosten verbonden. Deze zullen verder worden uitgewerkt bij het onderdeel kosten.
Daarnaast kun je natuurlijk denken aan de tijd die wordt gespendeerd op het intranet. De moeite die het gaat kosten om alle informatie op (digitaal) papier te krijgen, enz. enz.

5. Doorlooptijd

De verwachte doorlooptijd voor de implementatie van het intranet is 1 jaar. Dit betekent dat de kosten gedurende 1 jaar gemaakt zullen worden, terwijl de baten gedurende de terugverdienperiode van 3 jaar worden gerealiseerd.
Het project omvat de volgende mijlpalen met voorlopige deadline:

  • Start project 1-1-2011
  • Requirements gedefinieerd 1-2-2011
  • Pakket geselecteerd 1-4-2011
  • Technisch plan gereed 1-5-2011
  • Start technische implementatie 1-6-2011
  • Start content creatie     1-6-2011
  • Gebruikers Acceptatie Test 1-10-2011
  • Oplevering content 1-10-2011
  • ………..

6. Kosten

De kosten die het project met zich meebrengt worden normaalgesproken afgeleid uit de op te leveren producten en de daarmee samenhangende planning. Hierbij moeten ook de aannames worden vermeld waarop deze kostenramingen zijn gebaseerd. Maar ook doorlopende kosten van gebruik, onderhoud, beheer en financiering moeten worden opgenomen. Dit ziet er dan als volgt uit:

  • Voor het project wordt, waar mogelijk, gebruik gemaakt van interne resources.
    Hiervoor zal worden gerekend met een kostenvoet van € 120.000,- per FTE (40u). Dit is inclusief een opslag voor overhead.
    Hierdoor is de interne verrekenprijs € 57,70 per uur.
  • Voor eventuele externe consultants wordt gerekend met het overeengekomen tarief.
  • Beheers en licentiekosten hebben betrekking op de het huidige gebruik en kostenniveau.
  • Eventuele prijsstijging / toename in het gebruik zijn hierin niet meegenomen.

Het project heeft de volgende deliverables met daaraan gelieerde(eenmalige) kosten:

  • Gedefinieerde requirements
    Uren externe Business Consultant 2 weken full time
    80u * € 100,- = € 8.000,-
    Uren betrokken interne medewerkers  (totaal 40 uur door verschillende personen betrokken in interviews)
    40 * € 57,70 = € 2.308,-
  • Gekochte software (licentieovereenkomst)
    Licentie voor de eerste 5 jaar € 10.000,-
  • Technisch plan
    Uren externe technicus anderhalve week, full time
    60u * € 80,- = € 4.800,-
  • Gebruiksklaar platform
    Uren externe projectleider 4 weken, full time
    160u  * € 100,- = € 16.000,-
    Uren interne projectmedewerkers, 3 personen, 4 weken full time
    480u * € 57,70 = € 27.696,-
  • Content (tekst, plaatjes, opmaak, etc)
    Uren interne content creatie / verzameling / redactie 3 personen 4 weken fulltime
    480u * € 57,70 = € 27.696,-
  • Functioneel  intranet
    Invoer content in systeem 2 personen 2 weken full time
    80u * € 57,70 € 4.616,-
    Gebruikers acceptatie test 5 personen 8 uur
    40u * 57,70 = € 2.308,-

Totale projectkosten: € 103.424,- waarvan € 38.800,- externe kosten.

De doorlopende kosten bestaan jaarlijks uit:

  • Licentiekosten platform (na 5 jaar) € 2.000,-
  • Technisch beheer 0,5 FTE = € 60.000,-
  • Functioneel beheer 0,25 FTE = € 30.000,-
  • Content creatie 1 FTE (door verschillende personen)  = € 120.000,-
  • Content management 0,25 FTE = € 30.000,-

Jaarlijkse kosten € 242.000,- waarvan € 2.000,- externe kosten.

7. Investeringsbeoordeling

Baten
Op basis van de berekening komen de kwantificeerbare baten van het intranet uit op € 1.946.013,60 per jaar. Als we uitgaan van een terugverdientijd van drie jaar levert het intranet dus € 5.838.040,80 op. Hierbij is geen rekening gehouden met de tijdswaarde van geld.

Kosten
De projectkosten komen op éénmalig: € 103.424,-
De jaarlijkse kosten gedurende de eerste 3 jaar zijn € 240.000,- per jaar.
De totale kosten gedurende drie jaar zijn € 823.424,-

WACC
Het kost de onderneming gemiddeld 12% per jaar om kapitaal aan te trekken. Alle projecten die een rendement lager dan 12% kennen, zijn dus verlieslatend. De organisatie heeft zichzelf een netto rendement tot doel gesteld van 10%. Dit betekent dat de Business Case tenminste 22% rendement moet opleveren om voor uitvoering in aanmerking te komen.

Beoordeling
Op basis van de gegeven kosten en baten is het verwachte rendement (ROI) 306%. Dit is een dusdanig positieve Business Case dat deze redelijk wat scepsis zal oproepen.  Maar zelfs als je de schattingen bij baten lager maakt (gevoeligheidsanalyse) en de kosten hoger, dan is de “upside” dusdanig hoog, dat dit een zeer rendabel project is, dat ook de vergelijking met andere projecten zal kunnen doorstaan en voor uitvoering in aanmerking zal komen.

8. Risico’s

De belangrijkste risico’s die samenhangen met de introductie van het intranet zijn in twee categorieën op te delen; die samenhangen met het project en die samenhangen met het gebruik na het project.
Om risico’s met elkaar te kunnen vergelijken wordt vaak een score toegekend op basis van de kans (1 – 99%) en de impact (1 – 10 op basis van financiële consequenties)
Daarnaast wordt er meestal een risico beheersingsmaatregel gedefinieerd. Afhankelijk van het type maatregel (bijvoorbeeld reductie van kans of impact) kan deze maatregel worden ingezet voordat het risico zich heeft verwezenlijkt. Dan worden de kosten hiervoor opgenomen in het onderdeel “kosten”.

Projectrisico’s:

  • Problemen bij technische implementatie
    kans 50% * impact 8 = 4
    beheersmaatregel: technische uitvoering onder verantwoordelijkheid van leverancier platform
  • Onvoldoende capaciteit voor contentcreatie
    kans  60% * impact 8 = 4,8
    beheersmaatregel: prioriteitstelling door directie.

Gebruiksrisico’s:

  • Adoptie van intranet door medewerkers vindt vertraagd / niet plaats.
    kans 30% * impact 10 = 3
    beheersmaatregel: alternatieve informatie bronnen afsluiten en zo medewerkers “dwingen” om gebruik te maken van het nieuwe platform, om zo adoptie te versnellen.

Tot slot:

Zoals je ziet is zelfs het opstellen van een simpele (verzonnen) Business Case nog redelijk wat werk en blijven er redelijk wat aannames in zitten. Dit is ook een van de belangrijkste redenen dat veel bedrijven volstaan met een “guestimation” en op basis hiervan hun projecten initiëren. Een andere reden is dat, hoewel beperkt, een Business Case veel meer grip geeft en verantwoordelijken ook echt dwingt om van tevoren na te denken en verantwoordelijkheid te nemen en rekenschap af te leggen na het project. Alleen op deze manier kan het (vele) geld gerechtvaardigd worden uitgegeven en houd je controle over projecten.  Want als een project meer gaat kosten dan het oplevert, dan moet je de Business Case herijken en opnieuw bepalen of het project nog levensvatbaar is. Als dit niet zo is, moet je er direct mee stoppen. Al is er nog zo veel in geïnvesteerd. Maar dat is misschien een tirade voor een andere keer.


Geschreven door